【大眾日報】產(chǎn)權多元化:宜混合則混合

  編者按：

    深化國企改革是必須要啃下的“硬骨頭”。

    經(jīng)過(guò)多年來(lái)的探索與實(shí)踐,國企管理體制和經(jīng)營(yíng)機制已發(fā)生了很大變化,市場(chǎng)競爭力明顯增強,但仍存在一些深層次問(wèn)題,尤其表現在產(chǎn)權主體單一化和股權集中化所導致的企業(yè)治理結構不合理、治理效率低,現代企業(yè)制度和國有資產(chǎn)管理體制有待健全和完善等方面。

    省委、省政府出臺“26條”,就深化省屬?lài)衅髽I(yè)改革、完善國有資產(chǎn)管理體制進(jìn)行全面部署。本報派出三路記者深入采訪(fǎng),聚焦國企改革熱點(diǎn)、難點(diǎn),探尋解決之道和路徑選擇。

    本報記者 袁 濤 
    國有股不再一股獨大
    “萬(wàn)華的改革是漸進(jìn)式的,這是老國企求生存圖發(fā)展的必然選擇?！崩钍缭剖菬熍_萬(wàn)華的總會(huì )計師,參與了企業(yè)改革的全過(guò)程。
    1998年,萬(wàn)華集團工資發(fā)不出來(lái),到了資不抵債的邊緣。就在這一年,他們聯(lián)合東方電子等四家企業(yè)成立煙臺萬(wàn)華聚氨酯股份有限公司。2001年,煙臺萬(wàn)華上市,成為山東第一家先改制后上市的股份制公司。2006年,萬(wàn)華集團開(kāi)始在核心子公司萬(wàn)華實(shí)業(yè)實(shí)施投資主體多元化改革,并實(shí)行全員持股激勵。
    到2013年底,歷經(jīng)四次重大股權變化,萬(wàn)華集團持有萬(wàn)華實(shí)業(yè)的國有股權從100%、75.42%、50.42%降到47.93%,其他投資主體包括外資、員工持股和民企。
    仔細梳理可以發(fā)現,萬(wàn)華實(shí)業(yè)這些年的股權變化,有債轉股發(fā)生的,有實(shí)施股權激勵發(fā)生的,有戰略投資者進(jìn)入發(fā)生的,有收購上游煤炭資源煤權換股權發(fā)生的,每次變化都與企業(yè)的戰略布局和發(fā)展需要密切相關(guān)。
    “不再是國有股一股獨大,而是有不同的聲音,各種投資主體之間互相監督制衡,這是有好處的?！崩钍缭普f(shuō)。
    除了萬(wàn)華的探索,煙臺市發(fā)展混合所有制還創(chuàng )造了內外資結合的“張裕模式”、吸收增量的“冰輪模式”、轉讓存量的“泰和新材模式”。截至2013年末,這4戶(hù)企業(yè)的資產(chǎn)規模達到754.5億元,是2005年末的6.4倍,國有資產(chǎn)總量也從2005年末的15.9億元增加到45.6億元。
    不能為了混合而混合
    通過(guò)上市、引進(jìn)戰略投資者、員工持股等形式,這些年,山東國企股權多元化改革一直在推進(jìn)中,在國企二三級公司中,混合所有制已成為較普遍的組織形式。目前,在青島的市管?chē)笾?近1/3的權益為其他所有制成分,2013年組建的青島港國際股份有限公司就引進(jìn)了包括社會(huì )資本、外資等在內的5家戰略投資者。
    從之前的改革看,股權多元化雖然解決了資金來(lái)源,但并沒(méi)有破解國企發(fā)展快慢、進(jìn)退問(wèn)題,更沒(méi)有解決國企、民企市場(chǎng)主體平等問(wèn)題,而后兩大問(wèn)題正是國企為外界詬病之處?！鞍l(fā)展混合所有制經(jīng)濟是本次國資國企改革的主要組織形式,有利于解決原來(lái)國企改革‘非白即黑’的實(shí)現方式?！笔『暧^(guān)經(jīng)濟研究院院長(cháng)劉冰表示。
    由7家股東出資的山東海洋投資有限公司,體現了省級層面發(fā)展混合所有制的探索。山東海投董事長(cháng)包劍英告訴記者,他們實(shí)行混合所有制的出發(fā)點(diǎn)很明確,就是要通過(guò)國有資本撬動(dòng)其他各類(lèi)社會(huì )資本,實(shí)現國有資本的放大作用,在引資本的同時(shí)引智慧、引資源。
    通過(guò)直接引入民資、外資,以股權流轉的方式改造股東結構,引入戰略投資者,以及聯(lián)合社會(huì )資本共同發(fā)起設立基金等多種途徑,3年多來(lái),山東海投成立了9家權屬子企業(yè),實(shí)施股權投資19.25億元,撬動(dòng)其他資本18.65億元,母公司的持股比例從23.72%到98%不等。
    “產(chǎn)權多元化是趨勢,宜混合則混合?！卑鼊τ⒄J為,混合所有制應該是一個(gè)企業(yè)實(shí)現健康、可持續發(fā)展的途徑、手段和內在要求,絕不是目的,不能為了混合而混合。
    規范操作防止“因噎廢食”
    很多人對幾年前管理層收購帶來(lái)的國有資產(chǎn)流失印象深刻?！耙徽f(shuō)混合所有制就很忌憚,這是受到過(guò)去不規范運作的影響,不能因噎廢食?！卑鼊τ⒎Q(chēng),搞混合所有制、員工持股,確實(shí)需要頂層設計,操作一定要規范。
    到底哪些混合,怎么混合,混合不好如何退出?“煙臺市搞了10年的混合所有制,依然有許多問(wèn)題需要解決?！睙熍_市國資委副主任康建中認為,實(shí)現頂層設計和基層首創(chuàng )的結合,一個(gè)有效方式就是抓好試點(diǎn)?！霸圏c(diǎn)運行一段后,對暴露的問(wèn)題研究解決,解決到位了,才能采取更進(jìn)一步的措施”。
    “社會(huì )資本是很苛刻的。你把一些骨頭而不是肉拋出來(lái)搞混合所有制,市場(chǎng)不會(huì )買(mǎi)賬。你沒(méi)把東西拿到市場(chǎng)上,怎么知道它不能混合?”包劍英表示,在保證國有股權權益前提下,要讓企業(yè)成為真正的市場(chǎng)主體。
    社會(huì )對深化國企改革,尤其是產(chǎn)權多元化的改革有很多期待?！拔覀兠駹I(yíng)企業(yè)更關(guān)注的是新設混合所有制企業(yè),大家都是平等的投資主體,還能聚集優(yōu)勢資源?！鄙綎|華派克物流公司總經(jīng)理張浩彬說(shuō)。石橫特鋼集團董事長(cháng)張武宗則表達了他的疑慮:“沒(méi)有建立現代企業(yè)制度,國企的企業(yè)文化、管理機制,尤其是主要負責人的任命方式不變,發(fā)展混合所有制太難了。

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